Allocution de M. Denis Maillat

recteur

Le rectorat que je préside arrive au milieu du gué et il a déjà usé quatre doyens, MM. Denis Knoepfler, Alain Robert, Henri-R. Schüpbach et Gottfried Hammann. Ces quatre professeurs ont terminé leur fonction le 15 octobre dernier. Nous tenons à les remercier de nous avoir accompagné pendant deux ans. Ils n'ont pas eu la vie facile et nous voulons leur dire notre reconnaissance pour leur dévouement et leur attitude coopérante. Je suis persuadé que nous entretiendrons des rapports aussi empreints de respect mutuel et du sens de la responsabilité avec les doyens nouveaux: MM. Denis Miéville, professeur ordinaire de logique pour la Faculté des lettres, Hans-Heinrich Nägeli, professeur ordinaire à l'institut d'informatique et d'intelligence artificielle pour la Faculté des sciences, Daniel Haag, professeur ordinaire de gestion financière pour la Faculté de droit et des sciences économiques, et Pierre Bühler, professeur ordinaire de théologie systématique pour la Faculté de théologie.

Mes chers collègues, je ne peux pas vous annoncer des temps plus calmes que ceux qui ont caractérisé les deux dernières années. Je souhaite cependant, qu'ensemble, nous contribuions à guider notre Alma Mater à travers les turbulences présentes et celles qui pourraient survenir.

A mesure que la crise se prolonge et que les difficultés de toute sorte s'accumulent, les certitudes se font rares.

Il en est une pourtant, de circonstance, qui subsiste:

Vous êtes certainement persuadés que j'évoquerai nos difficultés financières. Eh bien, vous ne serez pas déçus, j'en parlerai.

Il en est une autre qui chaque année devient plus évidente: la Suisse a besoin que sa population ait un niveau de formation élevé, car son capital humain est sa ressource essentielle. Or, une telle ressource n'est pas donnée, une fois pour toutes, elle se construit, elle s'entretient, elle se renouvelle au cours du temps.

Cette ressource humaine constituant un enjeu déterminant, il est normal que l'on s'intéresse à la manière de la produire et aux moyens à mettre à disposition pour le faire. L'Université est donc particulièrement concernée par cette problématique.

A vrai dire, c'est la crise des finances publiques qui a joué un rôle de catalyseur dans le déclenchement de ce débat. En effet, au cours des deux ou trois dernières années, dans la plupart des universités, les budgets ont été rognés. Notre université n'échappe pas à la règle. Dans ce contexte, nous comprenons l'inquiétude des étudiant(e)s et leur souci de défendre la qualité des études. Mais nous leur demandons de bien réfléchir aux moyens qu'ils choisiront pour les exprimer.

Le malheur a voulu que la crise des finances publiques touche simultanément la Confédération et les cantons. Autrement dit, le principe des vases communicants exerce tous ses effets. La conséquence d'une telle situation est inéluctable pour celui qui est en bout de chaîne: il faut adapter le budget.

Ce n'est pas de gaieté de coeur qu'un rectorat s'attelle à une telle tâche quand il constate que le nombre des étudiant(e)s continue d'augmenter et que l'Université ne peut pas du jour au lendemain transformer ses prestations.

Au niveau national, la diminution généralisée des ressources impliquait que l'on s'interrogeât sur la meilleure manière d'utiliser les moyens disponibles et donc d'entreprendre une adaptation du système universitaire suisse. Cette perspective a suscité une forte animation dans le monde universitaire suisse. C'est ainsi que toutes les organisations qui s'occupent de politique universitaire, presse comprise, en sont venues à proposer des solutions.

Le résultat est évident: c'est la confusion, c'est le manque de sérénité, c'est en définitive les thèses les plus simplificatrices et les plus populistes qui l'emportent. C'est la crispation, car on a parfois oublié de consulter les universités. On est même allé trop loin, je le crains, dans l'expression d'une volonté de centralisation et de création d'une structure de décision hiérarchique sous prétexte d'accélérer les réformes et de réaliser rapidement des économies.

Le temps est venu de calmer le jeu, car pour réorganiser un système aussi complexe que le système universitaire, il faut un projet où tous les partenaires ont leur place (Confédération, canton, université), Il faut cesser d'invoquer la nécessité de réaliser des économies pour retarder la nécessité de la concertation.

C'est évidemment un long débat de savoir si, au niveau national, l'organisation centralisée est plus efficace que l'organisation décentralisée. Pour ma part, le choix est fait. Non pas par idéologie ou par simple dogmatisme, mais parce que les faits l'imposent. Les universités sont cantonales, et vraisemblablement elles le resteront pendant un certain temps encore. Certes, la Confédération intervient dans le financement des universités, mais pour une part seulement de leurs dépenses. Cette situation milite plutôt en faveur de la décentralisation que de la centralisation.

Dès lors, les universités doivent défendre leur autonomie, non pas au sens de la défense de l'acquis, mais de leur droit à l'initiative, je dirais même de leur devoir à l'initiative.

C'est le choix que le rectorat de l'Université de Neuchâtel a fait.

Dans un premier temps, nous avons voulu gérer les restrictions en préservant l'emploi et en insufflant un nouvel état d'esprit dans les facultés. En effet, même en période de restrictions budgétaires, une institution comme l'Université doit adapter ses prestations et en imaginer de nouvelles. Il faut offrir de nouveaux types de formation, il faut développer la formation postgrade, il faut repenser certains diplômes, il faut réactualiser ses apports à la cité. Pour les facultés qui n'obtiennent plus de moyens supplémentaires, cela signifie qu'elles doivent réorienter les moyens existants et réaffecter leurs ressources. Autrement dit, le gâteau ne s'accroissant plus, il faut attribuer les parts autrement.

Cette situation a amené le rectorat à demander aux facultés d'examiner attentivement chaque renouvellement de chaire et de poste d'enseignement par rapport à une réaffectation possible. La planification pluri-annuelle en préparation aidera par ailleurs à préciser les domaines dans lesquels les facultés désirent se désengager et ceux dans lesquels elles désirent réaffecter leurs moyens.

Ainsi donc, nous ne pouvons pas nous contenter de gérer le quotidien et l'immédiat, pas plus que nous ne pouvons faire le gros dos sous prétexte que la situation actuelle ne nécessite qu'un simple temps d'attente. Les circonstances nous obligent, comme l'écrit si bien le doyen Miéville, à nous repenser ensemble au sein de notre faculté, de notre université, des autres hautes écoles.

La reprise en effet s'annonce difficile.

Face à une reprise qui, selon toute vraisemblance, sera lente, le rectorat a décidé non seulement de défendre fermement son budget, mais de dégager des lignes directrices et une stratégie pour l'avenir.

Nous partons du principe que notre société, en général, et notre canton en particulier admettent que l'Université remplit une double mission essentielle de recherche et d'enseignement, c'est-à-dire de diffusion et de transmission des connaissances et de

création du savoir. A partir de là, pour l'Université de Neuchâtel, nous devons dire ce que nous voulons et où nous souhaitons aller. Pour cela, nous devons avoir une ligne claire s'appuyant sur une vision du long terme. Pour nous, il s'agit moins de planifier de façon rigide des échéances imprévisibles que de déterminer des champs d'actions dans les facultés.

La ligne stratégique est claire: premièrement avec des moyens plus rares, on ne peut pas tout faire et, deuxièmement, avec des moyens plus rares, on ne peut plus tout faire seul.

a) Avec des moyens plus rares, on ne peut pas tout faire, Il faut effectuer des choix. Ces choix sont basés sur les compétences accumulées au cours du temps et reconnues ou sur des compétences émergentes dans lesquelles nous avons des chances. Par ailleurs, ces choix doivent permettre de mieux situer l'Université par rapport aux autres et d'éviter les doubles emplois.

Afin de positionner notre université sur cette ligne stratégique, le rectorat a fait le choix d'un certain nombre de centres de gravité.

Permettez-moi de les rappeler brièvement. Les centres de gravité confirmés sont:

— Pour la Faculté des lettres, l'ethnologie (et phénomènes migratoires) et les sciences du langage.

— Pour la Faculté des sciences, la parasitologie, l'hydrogéologie et la microtechnique.

— Pour la Faculté de droit et des sciences économiques, l'analyse socio-économique régionale et le développement des organisations.

— Pour la Faculté de théologie, l'herméneutique.

Le rectorat a également décidé d'encourager des centres de gravité dits émergents:

— Pour la Faculté des lettres, histoire des idées, des littératures et des arts plastiques aux XVIIe et XVIIIe siècles.

— Pour la Faculté de droit et des sciences économiques, le droit de la santé et du sport et la statistique appliquée aux sciences humaines.

C'est par rapport à ces centres de gravité que les facultés devront réallouer leurs ressources et se réorganiser. Il devient inéluctable que les facultés s'engagent dans une gestion plus souple (cela veut dire moins figée) et plus évolutive. La capacité d'adaptation et d'organisation dont elles sauront faire preuve sera une des conditions même de leur pérennité. A notre sens, une faculté ne peut plus se satisfaire d'être une somme d'individus, aussi brillants soient-ils, car le risque d'éparpillement des ressources et des domaines d'enseignement et de recherche est trop grand. Une faculté doit être formée d'instituts ayant des tailles significatives comprenant au moins quatre ou cinq professeurs et des objectifs de recherche à moyen/long terme.

b) Avec des moyens plus rares, on ne peut plus tout faire seul. Il faut donc favoriser les synergies et les accords de partenariats avec d'autres universités afin de mettre en commun certaines ressources, d'éviter les doubles emplois, etc...

C'est ce constat d'évidence qui nous a amené à conclure de nouveaux accords de partenariats avec d'autres universités ou à renouveler le contenu des anciens accords. C'est ainsi que dans le cadre de la convention BENEFRI que lie les universités de Berne, de Neuchâtel et de Fribourg, cinq conventions de branches ont été signées le 11 octobre dernier en biologie végétale, en géologie/minéralogie, en informatique, en langue et littérature italiennes, en linguistique du français moderne.

Avec ces conventions de branches, nous améliorons, par les réseaux mis en place, la qualité de nos prestations et nous donnons un nouveau sens au concept d'universalité de l'Université. C'est le réseau qui va peu à peu devenir la référence des prestations, et non plus chaque université prise isolément.

Nous avons ainsi engagé un processus qui a donné rapidement des résultats, mais qui nécessite de la part des rectorats une attention permanente car nous ne voulons pas que ces accords soient des paravents, nous voulons qu'ils nous aident à gérer de manière optimale nos ressources.

Notre engagement dans le cadre de BENEFRI ne nous éloigne pas de la coordination romande. Nous sommes, au contraire, de chauds partisans de son renforcement. Des discussions sont en cours qui devraient amener des résultats intéressants.

Voilà, Mesdames et Messieurs, la stratégie qui doit permettre à notre université non seulement de rester sur les rails, mais de retrouver suffisamment de dynamisme pour affronter avec succès le passage dans le XXI6 siècle. Mais, me direz-vous, vous créez des centres de gravité, vous multipliez les accords, c'est bien, mais où sont les économies que réclame la période d'austérité dans laquelle nous nous trouvons?

Je répondrai que des économies ont déjà été faites puisque nos budgets ont été écrasés, mais je dirai surtout qu'on ne peut pas faire de politique universitaire à long terme en ayant comme seul objectif de réaliser des économies. Ce ne serait pas réaliste. Est-il besoin de répéter que la formation du capital humain et plus particulièrement la formation supérieure sont des investissements à long terme dont la nécessité ne disparaît pas à cause des aléas conjoncturels. Ni la Suisse, ni notre canton, ni les régions jurassiennes ne peuvent faire l'impasse sur ce type d'investissement s'ils veulent rester des places économiques attractives.

Cela dit, lorsque nous raisonnons à long terme, nous devons également tenir compte de l'augmentation du nombre des étudiants.

D'après l'OFS, quelque 100000 étudiants seront immatriculés dans les hautes écoles suisses en l'an 2000, soit près de 20000 ou un cinquième de plus qu'à l'heure actuelle. Cette année, je rappelle que nous avons enregistré à Neuchâtel l'inscription de 798 étudiants, soit 9% de plus que l'année passée. Il faut dès lors abandonner l'idée de voir baisser à plus ou moins longue échéance le nombre des immatriculations dans les hautes écoles. Il faudra bien sûr accueillir ces étudiants et ces étudiantes et leur réserver un taux d'encadrement décent, d'autant que le numerus clausus n'apparaît pas comme une solution pertinente, attendu qu'on ne peut pas délivrer des baccalauréats promettant un libre choix de formation universitaire et dans le même temps fermer les portes des universités.

Le rôle de l'Université ne s'arrête pas à la formation des étudiants jusqu'à la licence ou le diplôme. Elle doit également offrir des formations postgrade et s'intéresser à la formation continue. Les besoins dans ces domaines restent élevés et nécessitent de nouvelles prestations de notre part.

Enfin, l'Université doit être toujours plus présente dans la cité. L'Université ne peut ignorer son territoire, elle doit réfléchir à l'évolution du territoire dans lequel elle est insérée. Elle doit servir de lieu de rencontre et d'initiative. Elle doit aussi s'intéresser à la recherche correspondant au génie du lieu. C'est ainsi que nous espérons que le «programme prioritaire microsystème» verra le jour et que notre université y jouera un rôle important. Ce sera d'ailleurs l'occasion de renforcer nos liens avec I'EPFL, avec laquelle nous sommes liés par une convention en microtechnique qui fonctionne à la satisfaction de nos deux institutions. L'Université de Neuchâtel a ainsi un rôle important à jouer comme Université «du Jurassic ARC».

Il n'y a pas de miracle, toutes les tâches que je viens d'évoquer requièrent des moyens. Mais si nous sommes réalistes en disant qu'on ne peut imaginer une politique universitaire à long terme avec comme seul objectif les économies, nous sommes aussi réalistes en sachant que nos moyens seront plus rares qu'au cours des quinze dernières années. Dès lors, nous devons utiliser nos ressources plus efficacement, non seulement à l'intérieur des universités, mais également entre les universités.

A l'évidence, la mise en réseau, c'est-à-dire la mise en commun de ressources et de compétences dans certaines branches, permet une gestion rationnelle et plus

économe de nos moyens. De plus, cette solution a l'avantage de redynamiser la communauté universitaire par la pratique du partenariat et d'une meilleure connaissance de l'autre.

C'est donc dans la voie du partenariat en réseau et de l'affirmation d'un certain nombre de centres de gravité que l'Université de Neuchâtel a établi sa stratégie. Elle le fait dans un esprit d'ouverture et dans le cadre de conventions fixant de manière précise les règles de collaboration. Des résultats concrets ont déjà été atteints. Aux yeux de certains, ils ne sont pas spectaculaires. Cela dépend évidemment de ce que l'on entend par spectaculaire. Personnellement, je prétends qu'un accord comme celui de BENEFRI a renouvelé de manière fondamentale la manière d'envisager la collaboration interuniversitaire. Les fruits s'expriment par l'amélioration des prestations, un nouvel état d'esprit et des économies qu'on ne voit pas nécessairement à l'échelle d'une université, mais de l'ensemble du réseau. En effet, dans la mesure où dans le cadre du réseau on est amené à discuter ensemble du renouvellement des chaires ou de la création des nouveaux enseignements, on pourra alors réaliser des économies qui ne prétéritent pas l'avenir.

Lieu de production et de transmission du savoir, l'Université doit rappeler sa mission qui est fondée sur une triple logique: appréhension du passé, intégration du présent, production de l'avenir. Elle ne peut donc remplir sa mission que dans la durée. Or, aujourd'hui, les nouveaux modes de transmission de l'information ont tendance à privilégier l'éphémère et le discontinu. Par ailleurs, l'information circule de plus en plus vite au détriment de sa vérification. Or, l'Université est mémoire. «Son rôle n'est pas seulement de transmettre le savoir le plus récent, mais de transmettre le savoir accumulé depuis plusieurs siècles. La création du savoir et par là même la production de l'avenir passent par cette démarche. Produire l'avenir, c'est produire une culture scientifique, c'est-à-dire une culture d'invention qui ne peut se construire qu'avec le temps.» Les problèmes financiers ne doivent pas nous le faire oublier.